Nas últimas décadas, surgiram inúmeros modelos, matrizes e esquemas, que facilitaram muito a análise dos negócios, criando um verdadeiro desfile de possibilidades investigativas da empresa e do mercado-alvo, como matriz BCG, matriz GE, modelo Ansoff, curva de experiência, UEN, CVP e outros tão importantes quanto os já citados.

Este emaranhado de modelos é sempre baseado em dados de pesquisa. Para ser pontual na afirmação, vale a pena lembrar a máxima que diz: “A pesquisa é a base de tomada de decisão na construção de um negócio”. É primordial a busca de informações do microambiente formado por elementos constantemente presentes no dia-a-dia das organizações. Entre estes elementos estão o target que se pretende atingir; os concorrentes diretos e indiretos que irão criar dificuldades competitivas; os possíveis fornecedores de insumos ou serviços, e o próprio mercado, refletindo suas tendências e potências.

Outra análise a ser realizada envolve o macroambiente, no qual os fatores econômicos, políticos, sociais, culturais, tecnológicos e ambientais devem ser alvo de pesquisa.

A análise não seria completa sem uma investigação detalhada da organização. O estudo revela dados como os principais departamentos; setores; áreas; um organograma, mesmo que embrionário; perfil de funcionários; posicionamento e imagem perante o mercado; produtos e serviços disponíveis; política de preços; mecânica de distribuição e vendas diretas ou através de intermediários; sistema de divulgação e comunicação da empresa e de seus produtos e serviços.

Em um modelo de administração eficiente, a análise do micro e macroambiente organizacional é fundamental. Contudo, a pergunta que fica no ar é: o que fazer com todos esses dados pesquisados?

As informações coletadas devem ser aplicáveis, orientadas para um resultado esperado e utilizadas antes que seu valor fidedigno fique reduzido. A resposta para o que fazer vem do grego stratêgos, que significa comandante geral, estratégia. Nada como um comando geral, uma boa estratégia para direcionar os bons negócios.

A estratégia nada mais é que o exercício de se antecipar aos fatos. A verdade é que muitos gestores pesquisam, porém nem todos aplicam os dados obtidos, deixando assim de elaborar o planejamento estratégico, prejudicando seriamente o negócio ou até mesmo inviabilizando-o.

O planejamento estratégico não é um neologismo administrativo, e sim algo intrínseco na administração de negócios. Muitos o fazem sem mesmo se darem conta disso. Para facilitar a sua aplicabilidade, um bom plano estratégico se divide em seis etapas básicas: análise da situação ambiental; análise das ameaças e oportunidades; determinação dos objetivos e metas; determinação das estratégias; determinação das táticas e organizações e controle.

As organizações também possuem seu ciclo de vida e evoluem com o tempo, influenciadas pelas tendências e atividades do mercado. As empresas passam de planos locais para regionais, estaduais, federais e internacionais. Quando isto acontece, se transformam em organizações transacionais, globalizadas ou mundializadas.

As empresas que estão passando para o estágio de multinacionais devem cuidar de perto das variáveis culturais, sociais e ambientais presentes nos novos pontos de produção, distribuição e venda, pois estes fatores interferem diretamente nos resultados do negócio. Um exemplo é a publicidade, que nem sempre funciona de forma global.

O estágio em que se encontra uma empresa não a dispensa do desenvolvimento de uma estratégia. A diferença é que as pequenas pessoas jurídicas têm objetivos e fatores críticos distintos das grandes corporações.

Analisando o mercado pode-se constatar que nenhuma empresa está livre dos insucessos. As estatísticas apontam que cerca de 70% das empresas brasileiras fecham com menos de dois anos de vida e, certamente, uma das razões do insucesso é justamente a falta de um planejamento estratégico adequado e constante.

Uma pesquisa realizada pelo Sebrae entre os anos 2002 e 2003, referente à sobrevivência e mortalidade das empresas paulistas com um a cinco anos de vida, mostra que 31% não chegam a concluir o primeiro ano de atividade. Além disso, 37% não atingem o final do segundo ano, 49% encerram suas atividades antes do fim do terceiro ano, e 53% não ultrapassam o quarto ano. O estudo mostra também que 60% fecham antes de concluir o quinto ano de atividade.

O levantamento permite concluir que as principais causas do fechamento de empresas são a falta de planejamento prévio; gestão deficiente do negócio; atividade econômica deprimida; insuficiência de políticas de apoio e problemas pessoais.
Com esses dados, é possível imaginar a quantidade de recursos e o tempo desperdiçados. Contudo, mesmo as grandes organizações, privadas ou estatais, holdings e grupos corporativos não estão imunes aos fracassos muitas vezes ocasionados pelas intensas variáveis incontroláveis do mercado.

O grande negócio é administrar a empresa com os olhos do mercado. Quando o gestor olha a organização de fora para dentro, certamente o julgamento será outro. É importante lembrar que clientes e concorrentes nunca devem ser negligenciados e, sim, constantemente monitorados.
E, finalmente, tenha boa sorte e bons negócios.